Умру на работе, но все сделаю сам? Умение делиться полномочиями легко развить
Умение делегировать полномочия - одно из важнейших для современного управленца. У вас с этим проблемы? Многочисленные тренинговые центры спешат на помощь. Корреспондент журнала «Карьера» протестировала полезность предлагаемых ими программ.
Вообще, делегировать лежа на диване - старинная русская традиция. Но для отработки этого навыка в наше время стоит отправиться на деловую игру. Подобные «живые картины» с участием слушателей могут предложить в полусотне учебных центров. Но в каждом отдельно взятом случае акцент будет своим: так, например, в «Комус-персонале» заостряют внимание на «аттестационном собеседовании» (делегирование начинается с приема кандидата на работу). В Институте бизнеса и кадровых технологий (при Школе бизнес-тренеров Завьяловой и Моисеева) программа «Делегирование полномочий и постановка задач» сфокусирована в основном на планировании времени и самоорганизации, проверке способностей подчиненных и контроле за ними. Участникам этой программы поставят «защиту от искажения». То есть научат избегать непонимания или неверной передачи информации.
Упражнение простое, но выполнить его нелегко. Нужно повторить сложное задание - шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человек. Классический «испорченный телефон» - с каждым новым человеком в сообщении пропадают важные детали и появляются совершенно фантастические новые. Когда исходный приказ сравнивают с результатами, смех группы сменяется глубокой задумчивостью: теперь они понимают, во что превращаются их распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Одна из жертв «испорченного телефона» призналась, что отныне будет отдавать приказы только в письменной форме.
Скажи мне, кто ты
Программа Евгении Шамис, кандидата психологических наук, гендиректора Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch, чем-то напоминает методики психотерапевтического исцеления. Евгения рассказывает: «Изначально у нас был тренинг по делегированию в чистом виде - как отдавать приказы, но потом мы поняли, что важно работать с осознанием, потому что делегирующий должен быть готов передать полномочия и ответственность, а подчиненный - принять их и не бояться этого. В результате мы сделали два варианта тренинга. Первый - «Лидер-наставник», где делегирование рассматривается как один из методов развития персонала, а второй - «Делегирование и наставничество в организации» - для сотрудников, которым будет передаваться ответственность».
В программе Шамис есть блоки «Самодиагностика: определение собственных ценностей, целей, методов», «Анализ личных, командных, общеорганизационных потребностей», «Разработка индивидуального стиля управления». Плюс юнгианская типология личности, освоение процесса личной самоактуализации и т.д. На тренингах Евгении люди сидят и просто общаются - как с психоаналитиком. Обсуждают свой страх перед делегированием («а вдруг подведут?», «а вдруг решат, что пытаюсь спихнуть часть своей работы?»), свои проблемы с общением («у меня не получается говорить строгим голосом», «я не могу контролировать свои эмоции и начинаю кричать, что вводит людей в ступор»). Коллега по этому тренингу позже призналась мне, что программа дала неожиданный эффект - у нее улучшились отношения со свекровью. Как выяснилось, проблема состояла в том, что дама просто не умела спокойно объяснить родственнице, чего и почему хочет, и начинала «переходить на личности».
В аналогичном ключе ведет свои занятия и Олег Борисов, тренер-партнер Центра подготовки персонала «Класс». Правда, у него это не отдельный проект, а работа в рамках программы «Эффективное управление». Участники тренинга рассматривают кейсы (реальные или придуманные) и прорабатывают различные варианты делегирования, выстраивают диалоги и т.д. По признанию Борисова, сложнее всего ему приходится с директорами, которые твердо стоят на позиции «умру на работе, но никому ничего не отдам»: «Это как игрушку вырвать... А ведь при делегировании важно, чтобы менеджер не чувствовал себя «игроком», на поле которого зашел соперник, чтобы перехватить его мяч. Человек должен понимать, что участие других расширяет его маневренность. Приходится объяснять теорию ограниченных ресурсов, показывать участнику, что из-за страха «выпасть из обоймы» и перестать быть незаменимым он теряет ресурсы, а привлекая другого игрока - увеличивает их».
Борисов учит ставить «антиманипулятивный блок»: «Многие могут воспользоваться делегированием для интриг - это нужно вовремя распознать». Сначала рассказывает о типичных приемчиках: например, руководитель зовет работника и перед тем, как дать ему задание, ругает за прошлые «грехи», чтобы заставить быть внимательней или настроить на то, что «награды не будет». Потом участники разыгрывают диалоги, отрабатывая методы противостояния любителям подергать других за веревочки, затем учатся применять более позитивные методы мотивации.
Если ученик готов, готов и учитель
Директор Wilson Learning Александр Пасекунов ведет тренинг по делегированию сам. Он уверен, что учить делегировать может только тот, кто сам ежедневно отдает приказы, а одна из важнейших задач руководителя - внимательно следить за развитием персонала: «Возможно, как руководитель я справляюсь с какими-то задачами более успешно, но как только я увидел, что подчиненный Иванов тоже может это делать, - нужно сразу передавать соответствующие полномочия. Конечно, это определенный риск, но важно понимать: если мы не откроем Иванову доступ на новый уровень, он уйдет в другую компанию».
По мнению Пасекунова, сама процедура передачи полномочий должна быть выстроена четко и являть собой некий управленческий ритуал. Руководителю следует задать подчиненному четыре вопроса:
- Ты хотел бы этим заниматься?
- Ты готов этим заниматься?
- Как ты будешь это делать?
- Где ты найдешь время?
«Если сотрудник отвечает «да», выказывает желание и компетентность, сразу четко объясните, чего вы хотите. Но если хотя бы по одному вопросу у него или у вас есть сомнения, лучше найти другого исполнителя», - говорит Александр. Курс Wilson Learning нацелен на то, чтобы научить руководителей формировать глубинную заинтересованность подчиненных в работе в компании. Главное - подобрать каждому максимально интересные задания по силам. Напоминает описание Кайзен-стратегии, подразумевающей непрерывное и постепенное совершенствование, которое возможно благодаря активному участию в нем всех сотрудников компании. Мне показалось, в конце занятий у Пасекунова их участникам должны выдавать кодекс самурая и бумажку с мобильным телефоном сенсея - для поддержания духовной связи.
